Стратегический и операционный маркетинг детерминанты стратегического маркетинга. Операционный и стратегический маркетинг Стратегическое и операционное управление маркетингом

Стратегический маркетинг

Функциональный аспект

Функциональные цели

Операционный маркетинг

Рис. 1.2. Соответствие двух источников и двух составляющих маркетинга

Анализ потребностей покупателей в стратегическом маркетинге имеет приоритетное значение, поскольку покупатели не столько нуждаются в товаре или услуге, сколько ищут наиболее эффективные (с различных точек зрения) пути решения своих проблем . Маркетологам очень важно осознавать, что в большинстве случаев покупатели нуждаются не в каком-либо товаре, а в той услуге, которую он предоставляет : не телефон, а связь; не автомобиль, а передвижение; не зубная паста, а свежесть дыхания и здоровье зубов; не напиток, а утоление жажды и т.д. Другими словами, одна и та же проблема покупателя может удовлетворяться с помощью различных технологий и приемов, которые, при этом, постоянно обновляются.

В этой ситуации роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы регулярно отслеживать постоянно меняющуюся ситуацию на рынке, выявляя совершенно неудовлетворенные потребности; потребности, которые удовлетворены не в должной мере; потребности, уровень удовлетворения которых снижается вследствие устаревания товара либо роста уровня самих потребностей и т.д. Группы потребителей, потребности которых удовлетворены на невысоком уровне, являются потенциальными покупателями для новых товаров и услуг, которые могут быть им предложены. Это люди уже готовые отдать свои деньги тому, кто предложит лучшее решение их проблем. Компаниям остается только произвести то, что нужно таким покупателям.

Из сказанного выше можно сделать вывод, что роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы сконцентрировать усилия компании на максимальном использовании экономически привлекательных возможностей, имеющихся или открывающихся на рынке.

Однако, здесь возникает вопрос, почему мы сталкиваемся с многочисленными примерами того, как различные компании, выявив на рынке подобные возможности, не достигают соответствующих успехов. Это обуславливается тем, что, помимо различных возможностей во внешней среде компаний, существуют еще и особенности самих компаний, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Как не может человек с большим весом и короткими ногами установить мировой рекорд в спринте, так не могут многие компании предложить определенной части рынка решения их проблем. У них просто нет для этого соответствующих компетенций , речь о которых пойдет ниже.

В отличие от стратегического маркетинга, который имеет долговременную направленность, операционный маркетинг является более активным процессом с преимущественно краткосрочным горизонтом планирования 3 . Операционный маркетинг направляет свои усилия на те рынки, которые были определены стратегическим маркетингом как приоритетные (целевые). Основными сферами деятельности операционного маркетинга являются управление товарами, ценами, сбытом и маркетинговыми коммуникациями по отношению к указанным рынкам 4 .

Основная цель операционного маркетинга – достижение заданных объемов продаж, выручки и прибыли за определенный плановый период. Эффективность операционного маркетинга является решающим фактором по обеспечению доходности компании, особенно на рынках с высоким уровнем конкуренции. Для каждого товара или услуги необходимо обеспечить хорошую коммуникационную поддержку, которая обеспечила бы информирование покупателей о свойствах продукта; цену, которая бы устраивала покупателей и положительно воспринималась по отношению к данному продукту; условия продажи продукта, которые обеспечили бы удобство места приобретения, времени закупки и состояния, в котором приобретается продукт (размеры, количество, упаковка, доставка и т.д.).

Компетенции главы 5:

В "результате изучения главы 5 студент должен:

• знать :
  • - специфику технологии внутрифирменного планирования маркетинга;
  • - цель, задачи и миссию организации;
  • - принципы и функции планирования;
• уметь :
• - разрабатывать стратегические и операционные планы маркетинга как органическую составляющую поступательного развития организации;
• владеть :
• - аналитическими способностями, практическими навыками экономического и финансового моделирования с использованием программных продуктов прогнозирования в целях формирования единой философии рыночного участия штаб-квартиры и корпоративных филиалов.

Стратегический маркетинг (корпоративные, функциональные и операционные стратегии рыночного участия организации)

В непредвиденных условиях функционирования рынка каждое предприятие вынуждено самостоятельно разрабатывать ориентиры поступательного развития с выделением приоритетных направлений. Важнейшей задачей стратегии рыночного участия является установление и поддержание адекватного взаимодействия организации с окружающей средой в целях максимальной удовлетворенности потребителей для достижения преимуществ в конкуренции и получения намеченной прибыли.

Для любого участника рынка инструменты маркетинга формируют содержание стратегии рыночного участия и делают процессы товарного обмена более эффективными.

В основе разработки стратегии рыночного участия лежат глубокие аналитические исследования, отражающие поведение компании на рынке при непосредственном взаимодействии с покупателями, поставщиками, посредниками, конкурентами, инвесторами и органами властных структур.

Проблемы “выживания” коммерческой структуры заслоняют необходимость разработки “стратегии” рыночного участия многочисленными оперативными решениями без учета элементов перспективы и роста.

Неправильное построение стратегии маркетинга неотвратимо приводит к краху, неизбежному банкротству.

Стратегия рыночного участия (от лат. strategia ) - комплекс базовых решений, принципов, способностей руководства, направленных на достижение генеральной цели рыночного участия с использованием основных инструментов маркетинга - товара, цены, распределения, продвижения и успешного позиционирования.

Стратегия маркетинга как общий всесторонний план достижения цели включает в себя формы, методы и способы оценки рыночного участия компании. Фундаментом разработки стратегии рыночного участия являются знания требований к товару (услуге), умения менеджмента гибко и незамедлительно реагировать на изменения вкусов потребителей, моды, тенденций и закономерностей. Иначе не может быть обеспечена продажа товара, повышена доходность предприятия.

В основе механизма формирования стратегии рыночного участия используется системный подход, интегрирующий в себе взаимосвязанные функциональные элементы:

• изучение и прогнозирование состояния и развития рынка, информационно-аналитическое обеспечение маркетингового менеджмента;
• маркетинговое регулирование рыночных процессов с помощью социально-экономических рычагов, с тем чтобы, адаптируясь к объективным рыночным условиям и используя определенный комплекс факторов в качестве инструментов воздействия на спрос и предложение, обеспечить максимальный коммерческий эффект;
• стратегическое и оперативное управление деятельностью по сбыту и продаже товаров и услуг.

Сегодня крайне важно своевременно проводить маркетинговые исследования по формированию спроса населения, создавать привлекательный ассортимент, изучать возможности и эффективность различных форм и методов организации торговли, улучшать качество обслуживания, повышать престиж торговой марки и имидж организации.

Независимые аналитики отмечают, что при формировании стратегии рыночного участия у менеджмента значительная часть времени (более 30%) первых лиц должна уходить на планирование, стратегический анализ, организацию, руководство (лидерство) и маркетинговый контроллинг.

Практика функционирования российских компаний выделяет три уровня маркетинговых стратегий: корпоративные стратегии, функциональные и операционные.

Управленческие решения по стратегическому развитию организации могут быть результативными, только при системной аналитической оценке совокупных факторов механизма рыночного взаимодействия компании с многочисленными целевыми аудиториями партнеров, клиентов, инвесторов, представителями деловых кругов. На сегодняшний день аналитическая работа является одной из составных частей корпоративной культуры ведения современного бизнеса. Аналитическая оценка представляет собой практическую науку, основанную на совмещении опыта различных дисциплин - юриспруденции, финансового анализа, маркетинга, социологии, рекламы, PR и др. Применяемые методы сбора и анализа информации в каждом конкретном случае индивидуальны, имеют собственную специфику и помогают процессу системной разработки корпоративных стратегий в целях поступательного развития как в тактическом, так и в стратегическом аспекте бизнеса.

Методов и приемов аналитической деятельности большое многообразие, выделим из них наиболее распространенные:

• сравнение как метод анализа позволяет сопоставлять данные различных источников информации и увеличивать эффективность и надежность итогового прогноза;
• контент-анализ. При анализе печатных и электронных СМИ, помимо общесемантического анализа текста, внимание обращается на количество по отношению к объекту анализа пози- тивных/негативных публикаций/высказываний, подсчитывается количественное выражение определенных заранее переменных;
• метод “вех” позволяет выборочно рассматривать определенные показатели в качестве индикаторов общей динамики рыночной ситуации и используется для сравнения показателей в различные периоды времени;
• метод “сети связей” - наглядное графическое изображение ассоциаций между компаниями и отдельными личностями. Здесь можно выразить как организационные структуры компаний, так и факторы риска, давления, угроз, поддержки и т. п. Подобное представление, как правило, облегчает работу топ-менеджмента по представлению текущей ситуации. Одновременно оценивается степень прочности совокупных связей, факторы поддержки, временная устойчивость. Большую лепту в метод “сети связи” вносят социограммы, с помощью которых за счет обработки количественных показателей можно получить качественные характеристики не только о потребительской удовлетворенности клиентов, но и об удовлетворенности участников корпоративной дистрибьюции;
• тренинги, или деловые игры. В ходе деловой игры отрабатываются различные стратегии и планы, выявляются уязвимые места компании и ее конкурентов, отрабатываются возможные варианты будущего поведения (в том числе и предотвращение потенциальных угроз). Помимо получения качественной информации внутреннего характера, на основании результатов деловой игры аналитик может включить в прогноз линию поведения менеджеров своей компании, меняя их официальные статусы. Выявленные слабые и сильные точки поведения необходимо учитывать при выполнении итоговой стратегической задачи;
• большую популярность имеет метод сценариев, в основе которого находится принципиальная неопределенность будущего. Здесь рассматриваются несколько вариантов развития событий, в которые входят оптимистический, пессимистический и реальный прогнозы, и выявляются ключевые факторы, благодаря которым станет возможным осуществление того или иного варианта. При регулярном мониторинге выявленных ключевых факторов данный метод позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды.

Сегодня в условиях конфронтации США и Европы и соответствующей активизации реального сектора перед участниками рынка поставлена важнейшая задача в области повышения качества жизни нашего общества. Эту задачу нельзя решить без использования новейших технологий маркетинга, оптимизации совокупных затрат, повышения качества товара (работ, услуг), своевременного выполнения портфеля заказов и создание системы сервисного обслуживания потребителей. Все это становится в большей степени возможным в результате создания эффективного механизма управления маркетингом в организации с использованием передовых форм и методов маркетинга и логистики.

Перспективу развития компании определяют корпоративные стратегии в результате разработки портфельных, конкурентных и стратегий роста. Инструментом корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия.

Стратегическая матрица - это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.

Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации.

Портфельные стратегии - это совокупный портфель, включающий планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями компании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы.

В основе разработки портфельных стратегий используется целевой подход, включающий единство составляющих блоков:

Научные разработки Производство -> Реализация -> Сервисное обслуживание

Главное в портфельных стратегиях - целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании.

Для разработки портфельных стратегий используют матричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля крупной фирмы, имеющей самостоятельные стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятельность перед руководством.

Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений осуществляют с использованием матриц БКГ и Джи- И-Маккензи.

Классическая матрица БКГ разработана в конце 60-х гг. прошлого столетия Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке. Матрица БКГ проиллюстрирована на рис. 5.1.

Рис. 5.1.

Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленческие решения по увеличению доли на рынке и получению конкурентных преимуществ для каждой СХЕ компании.

Данная двухмерная матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании.

По оси X учитывается доля на рынке как удельный вес продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту. По оси Y учитываются темпы роста спроса как результат фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта: звезды, трудного ребенка, дойной коровы и собаки. Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия.

Так, квадрант “Звезда” отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами увеличения спроса и рыночной долей. Квадрант “Дойная корова” отражает прочное денежное положение, высокую рыночную долю, но с низкими темпами увеличения спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами “Звезду” и “Трудного ребенка”. Зона “Трудного ребенка” имеет высокие темпы увеличения спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону “Звезды” и увеличить объемы продаж. Малоперспективна зона “Собаки” с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей. Как правило, данная зона не обещает особого развития и от нее надо избавляться.

Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий. Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать. Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей. К тому же выводы из анализа “портфеля” дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредсказуемостью рынка, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики в целом.

Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица Джи-И-Маккензи (“привлекательность рынка” / “стратегическое положение предприятия”). Она позволяет принимать решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка. Матрица Джи-И-Маккензи приведена на рис. 5.2.

Рис. 5.2.

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компания “Маккензи” (McKinsey) на основе матрицы БКГ в ходе реализации проекта по заказу компании “Дженерал Электрик” (General Electric). Название явилось производной от двух компаний - Джи-И-Маккензи.

Показатель “Стратегическое положение” определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как: инвестиционный потенциал; рыночный потенциал; хозяйственный потенциал.

Инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли к оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал - отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным 1, то это значит, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше 1 - соответственно, низким.

Показатель “Привлекательность рынка” определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Количественная оценка привлекательности рынка определяется как произведение перспективы роста, перспективы рентабельности, перспективы стабильности целевого рынка.

Перспектива роста определяется как прогнозная оценка экономических, социальных, технических и других условий, выбранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинговые усилия компании. На практике используются прогнозные квали- метрические модели, оптимистические и пессимистические сценарии, социограммы потребительской удовлетворенности, карты безразличия с учетом ассортимента потребительской корзины и т. п.

Перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на основе показателей, характеризующих конкурентные позиции, колебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, государственного регулирования и других, влияющих на получение намеченного дохода.

Перспектива стабильности определяется путем комплексного анализа воздействия предсказуемых тенденций и событий на макроуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.

Существенными недостатками матрицы Джи-И-Маккензи являются необходимость получения большого объема информации и сложность количественной оценки. Системная оценка матрицы Джи-И-Маккензи позволяет любой компании определять различные стратегии по удержанию лидирующих позиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно: наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, с обновлением ассортимента, формированием эффективной дистрибьюции, созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т. п.; оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбыта, использования неценовых факторов конкуренции, диверсификации, освоения новых товарных ниш; стратегия ухода, ликвидации рыночного участия, или “деинвестирования”, принимает планово-управленческие решения по сокращению производства, маркетинговых расходов на рекламу, стимулирования сбыта, сворачивания связей со СМИ и т. п.

Стратегии роста - это корпоративные стратегии, предполагающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития. С учетом стратегии роста уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года.

Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании.

Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с учетом выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния факторов микро- и макросреды рынка.

Рост предприятия - это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации - освоения новых сфер деятельности.

На практике в основе разработки стратегии роста используют матрицу И. Ансоффа и матрицу внешних приобретений.

Еще в 50-х гг. XX в. американский экономист И. Ансофф разработал матрицу роста компании с учетом корпоративных возможностей с включением совокупных характеристик рынка и товара на нем. Матрица Ансоффа приведена на рис. 5.3.

Рис.

Матрица Ансоффа определяет возможности компании в области ее роста с учетом новых товаров и новых рынков относительно имеющихся.

В зависимости от гибкого сочетания различных комбинаций товара и рынка были предложены следующие стратегии:

• 1. Стратегия проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить по величине объема продаж и вероятности риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях привлечения потенциальных потребителей, создания конкурентных преимуществ, стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала.
• 2. Стратегия развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки бренда, использования мерчендайзинга, создания новой надежной системы дистрибуции.
• 3. Стратегия развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы.
• 4. Стратегия диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку плановоуправленческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на “новинку”, возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

Среди корпоративных стратегий большое значение имеют конкурентные стратегии. Это управленческие решения компании по укреплению рыночных позиций и корпоративного влияния в целевом сегменте сбыта с учетом преимуществ и недостатков конкурентного окружения.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой - конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы. Менеджмент компании должен осуществлять своевременную оценку конкурентного положения на рынке. Выбранная стратегия поведения на рынке должна ориентировать компанию на получение конкретных преимуществ относительно основных конкурентов. При разработке конкурентных преимуществ используют матрицу Майкла Портера, приведенную на рис. 5.4. В матрице Портера важнейшими переменными являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции. Конкурентные преимущества определяются за счет низких совокупных затрат и различных направлений дифференциации.

По оси X учитываются две переменные величины как составные компоненты конкурентного преимущества компании: меньшие издержки (низкие затраты) и дифференциация.

Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конкурентов, и, соответственно, получать более высокие доходы. Примером могут служить корейские фирмы, выпус-

Рис.

кающие недорогую видеотехнику, полупроводниковые приборы с очень низкими совокупными затратами за счет низкооплачиваемой рабочей силы.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальными и высококачественными товарами с особыми потребительскими свойствами. Примером могут служить швейцарские стоматологические компании, которые, используя новейшие технологии, препараты, могут устанавливать максимально высокие цены за высокое качество лечения, протезирования и сервисное обслуживание.

Другая переменная величина - сфера конкуренции. Данный показатель предполагает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель - сосредоточение маркетинговых усилий на определенном сегменте национального рынка.

Примером широкой цели могут быть компании “Филипс” (Philips), “Дэу” (Daewoo), “Бош” (Bosch), которые успешно конкурируют по всему миру, реализуя огромный диапазон товаров радиоэлектроники.

Предложенные стратегии в четырех квадрантах матрицы Портера целесообразно использовать в гибком сочетании друг с другом. Основу каждой из предложенных стратегий составляют маркетинговые исследования состояния рынков сбыта, оценки конкурентных преимуществ с учетом запросов потребителей по техническим параметрам, цене, качеству, сервису, упаковке и дизайну.

Практика предпринимательства выделяет три основных положения компании на рынке: лидер рынка; последователь лидера рынка; компании, избегающие прямой конкуренции.

Как правило, лидер рынка занимает стабильное и прочное положение, он имеет максимальную рыночную долю, его хорошо знают. Главная стратегическая цель лидера: удержать позиции, усилить их и занять доминирующее положение.

На корпоративном уровне выделяет следующие основные конкурентные стратегии:

• стратегия постоянного наступления предполагает корпоративные позиции с активным использованием инноваций, гибкой ценовой и товарной политикой за счет рекламы, успешного позиционирования.
• стратегия обороны и укрепления предполагает принятие планово-управленческих решений по блокировке претендентов на лидерство с помощью удержания конкурентных преимуществ в результате увеличения расходов на сервис, стимулирование продаж, социальные акции, персонификации обслуживания.
• стратегия конкурентного давления на последователей лидера. При реализации данной стратегии используется достаточно широкий арсенал мер, не допускающих последователей приблизиться к основным показателям ценовой, товарной, коммуникационной политики лидера конкуренции. Компания-лидер пристально следит за последователями, которые часто разрешают себе снижать отпускные цены. В этом случае лидирующая фирма снижает уровень цен еще больше, чем последователи, устанавливает новые стимулы, льготы для участников системы дистрибуции, традиционных покупателей, привлекает к себе компетентных, грамотных специалистов из компаний-последователей. Истинный лидер всегда начеку, всегда готов дать отпор различным последователям.

Последователи лидера конкуренции, как правило, выполняют не главную роль и занимают более слабые конкурентные позиции.

Получая достаточно стабильные доходы, последователи, как правило, удовлетворены своим положением на рынке. Но отдельные из них стремятся пошатнуть прочные позиции лидера- конкурента, вытеснить его из целевого сегмента, занять его место.

Среди множества стратегий для последователей лидера рынка наиболее характерными являются:

• стратегия специалиста. Компания концентрирует внимание на отдельных потребительских характеристиках продукта со специфическими потребностями в целях создания конкурентных преимуществ за счет использования высококлассных специалистов, новейших технологий;
• стратегия роста за счет приобретения направлена на укрепление позиций последователей лидера в результате слияния со слабой или более сильной компанией, занимающей лидирующие позиции.
• стратегия “кругового наступления” концентрирует маркетинговые усилия на снижении издержек, использовании дифференциации, диверсификации маркетинговой деятельности для достижения ценового, продуктового превосходства и приближения к позиции лидера конкуренции.
• стратегия “характерного имиджа” также используется фирмами и компаниями для вытеснения из товарной ниши лидера конкуренции. При этом используется множество подходов, способствующих росту репутации компании за счет формирования фирменного стиля, корпоративной ответственности за результаты труда, культуры организации сервиса для клиентов.

Стратегии для компаний, избегающих конкуренции, являются более осторожными по принципу “не высовываться”. Практика российского предпринимательства выделяет следующие стратегии: стратегия “вакантной ниши” ориентирует компанию на покупателей, не охваченных лидером и его последователями. Это позволяет получать достаточную прибыль с минимальными маркетинговыми усилиями; стратегия “сохранения позиций” направлена на удержание прежней рыночной доли за счет мер, избегающих конкуренции в результате выпуска и продажи товаров, услуг, организации каналов сбыта, не соперничающих с лидерами конкуренции; стратегия “сбора урожая” используется в целях организации своевременного ухода с рынка за счет успешной распродажи товаров и сохранения бюджета компании.

В современных рыночных условиях прочные позиции могут завоевать те компании, которые уделяют должное внимание разработке маркетинговых стратегий на функциональном уровне. Главное содержание функциональных стратегий заключено в разработке планово-управленческих решений по обоснованию выгодного целевого рынка, привлечению максимального количества покупателей и успешному позиционированию для получения желаемых доходов.

Маркетинговые усилия по реализации стратегии обоснования целевого рынка в организации - это получение максимума результатов при минимуме затрат и рисков. Еще совсем недавно в мировом пространстве привлекательными рынками сбыта были США, Япония, Западная Европа, но уже сегодня, в начале XXI в., активными зонами торговли стали Азия, Африка, Латинская Америка, Восточная Европа в лице России и стран СНГ, Тихоокеанский регион в целом.

Функциональная стратегия привлечения потребителей выполняет ключевую роль в процессе освоения целевого рынка. Ориентация на потребителя является зеркальным отражением аналитической функции маркетинга, которая прямо влияет на коммерческий успех фирмы.

Маркетинговые усилия фирмы сосредоточены на разработке различных моделей по привлечению потребителей. Основным содержанием стратегии привлечения потребителей является процесс сегментации. Практика предпринимательства отмечает ключевое значение сегментации для сферы предприятий малого и среднего бизнеса. Сегментирование потребителей является материальным выражением корпоративных и функциональных стратегий в результате конкретных программ для обоснования выгодного ассортимента, разработки новых видов товаров, услуг, формирования привлекательных цен и создания системы сервисного обслуживания. На практике многогранный процесс сегментации осуществляется с учетом ряда критериев и признаков, проиллюстрированных на рис. 5.5.

Рис. 5.5.

Маркетинг операционный (operational marketing) - вид маркетинга, в основе которого лежит активный процесс в рамках краткосрочного горизонта планирования, направленный на существующие уже рынки. Основное содержание операционных стратегий заключено в разработке планово-управленческих решений по формированию товарной, ценовой и сервисной стратегий.

Операционные стратегии реализуются в рамках конкретных программ по направлениям маркетинга - товара, цены, распределения, продвижения и позиционирования.

В зависимости от степени рыночной ориентированности компании и периода, на который разрабатывается маркетинговая политика фирмы, различают стратегический и операционный (оперативный, тактический) маркетинг.

Стратегический маркетинг предусматривает постоянный анализ потребностей потребителей, сегментирование рынка и выбор базового рынка, разработку маркетинговой стратегии.

Операционный маркетинг - процесс разработки мероприятий и реализации целей на выбранном базовом рынке с конкретной номенклатуры товаров на определенный срок.

В задачи стратегического маркетинга относятся :

1) анализ потребностей потребителей и определение базового рынка (то есть потребности, на удовлетворение которой должна быть нацелена деятельность фирмы); сегментирование рынка;

2) ситуационный анализ, цель которого - определить сильные и слабые стороны фирмы, а также возможности и угрозы, определяется благоприятными (или неблагоприятными) для фирмы факторами внешней среды, который и дает возможность составить общую картину рынка (включая прогнозы и предположения относительно его развития и состояния предприятия);

3) определение маркетинговых целей и разработка стратегии маркетинга, является частью обоснования новой стратегии.

Задача операционного маркетинга касаются избранных целевых рынков и предусматривают :

1) изучение рынка и обоснование решений по производству определенных товаров и предоставления услуг;

2) разработку маркетингового комплекса, в который входят тактические маркетинговые мероприятия товарной, ценовой, коммуникационной политики и политики распределения;

3) разработку бюджета маркетинга;

4) реализацию плана маркетинга и его контроль.

В отличие от стратегического маркетинга, нацеленного на реализацию средне - (на 2-5 лет) и долгосрочной политики фирмы, тактический маркетинг предполагает краткосрочное планирование (до 2-х лет).

Процесс внутреннего стратегического планирования включает элементы ;

1) плановый горизонт;

2) определение целей деятельности предприятия;

3) долгосрочная политика;

4) анализ внешней среды;

5) анализ внутренних возможностей предприятия;

6) определение функциональных стратегий;

7) операционные функциональные планы.

Плановый горизонт - это выбор периода планирования. Поскольку разработка стратеги предусматривает долгосрочное планирование, то большинство предприятий составляет долгосрочные планы на период не менее 3 лет. Выбор планового горизонта зависит от ряда факторов, среди которых тип организации, уровень, на котором осуществляется планирование и тому подобное.

Определение целей деятельности предприятия. Цели предприятия - это будущее состояние его развития. Четкое определение целей предполагает описание товаров, рынков, а также количественных показателей в конкретные периоды времени, то есть доли предприятия на каждом рынке, величину объема продаж, размеры прибылей.

Долгосрочная политика является стратегией для достижения перспективных целей. Процесс выработки долгосрочной стратегии включает анализ внешних факторов - "взгляд вокруг", а также внутренних - "взгляд внутрь".

Анализ внешней системы. На этом этапе изучаются основные факторы внешней среды, включая действия конкурентов, изменения их продуктовой, рыночной, технологической политики, а также действия людей государства, поставщиков, банков. Анализ их взаимосвязей, направлений развития дает возможность предприятию выявить общеэкономические тенденции, которые в будущем будут влиять на выполнение плана.

Анализ внутренних возможностей предприятия. Дается оценка сильных сторон предприятия (например, устойчивые позиции на рынке, научно-технический потенциал, высокий уровень подготовки работников, низкая стоимость оборудования), а также слабых (апатия работников, низкий ассортимент, модернизация оборудования). Итак, анализ направляется на определение возможностей и ограничений, которые будут влиять на достижение целей.

Определение функциональных стратегий. На основе долгосрочных планов формулируются функциональные стратегии для каждого отдела маркетинга в сферах производства, кадров, закупки сырья, материалов.

Любая стратегия воплощается в функциональные планы предприятия, которые доводятся до каждого подразделения. Эти планы включают целевые показатели за каждый год, а также пути достижения этих показателей.

Операционный функциональный план. Для практической реализации программы деятельности фирмы на основе обеспечения выбранной стратегии маркетинга состоит операционный функциональный план маркетинга, который содержит следующие разделы:

1) сводка контрольных показателей;

2) изложение текущей маркетинговой ситуации;

3) перечень опасностей и возможностей;

4) перечень задач и проблем;

5) стратегии маркетинга;

6) программы действий;

7) бюджеты;

8) порядок контроля.

Первый раздел "Сведения контрольных показателей" - это своеобразное вступление к плану, где предполагается рост продаж и прибыли фирмы на перспективу. Здесь уточняется бюджет фирмы по статьям доходов и расходов.

"Изложение текущей маркетинговой ситуации" "включает анализ характера целевого рынка и положение фирмы на этом рынке, описание и оценку размера рынка, основных сегментов, нужд заказчиков, специфических факторов среды, обзор основных товаров, перечень конкурентов, предусмотренные каналы распределения.

Цель раздела "Опасности и возможности" - заставить руководство предвидеть основные события, которые могут сильно сказаться на положении фирме. Нужно максимально полно указать вероятность опасности (возможные причины осложнений) и возможности (привлекательные направления маркетинговых усилий, где фирма может добиться конкурентных преимуществ).

Изучив опасности и возможности, следует поставить задачу и наметить круг проблем, которые возникли (раздел "Задачи и проблемы"). Задачи должны быть поставлены в виде целей, которые фирма пытается достичь. Например, завоевать 15-ти процентную долю рынка, обеспечить прибыль в размере 20%.

В разделе "Стратегия маркетинга" излагаются конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга, уровнем затрат на маркетинг.

Целевые рынки: перечисляются основные сегменты рынка, где фирма сосредотачивает основные усилия, например может обслуживать клиентов лучше других. Для каждого сегмента нужна своя стратегия.

Комплекс маркетинга: здесь излагаются стратегии в отношении таких элементов, как новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределения товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать с позиций того, как учитывать опасности, возможности, ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана.

Уровень затрат на маркетинг: нужно указать размеры бюджета маркетинга. Чем он больше, тем, вероятно, будет и выше сбыт. Но нужен оптимальный бюджет, обеспечивающий наибольшую рентабельность.

"Программа действий" является конкретизацией стратегии маркетинга и позволяет ответить на вопрос: что, когда, как будет сделано, кто это будет делать, сколько это будет стоить. Соответствующие планы в течение года в зависимости от обстоятельств корректируются.

Раздел "Бюджеты" - это прогноз прибылей и потерь. В графе "Расходы" указывают расходы товарного производства, товарного движения и маркетинга, разница суммой ожидаемой прибыли.

Разделом "Порядок контроля" предусматривается осуществление ежемесячного и поквартального контроля в разрезе отдельных производств, особенно тех, которые не выполнили своих задач, предоставление их руководителями объяснений высшему руководству, предлагаются средства исправления положения.

Разработка бюджета - ответственный и очень сложный раздел плана. Достаточно сказать, что на маркетинг ведущей фирмы выделяют до 30% валовой прибыли или до 50% всех затрат на производство. Западные фирмы при разработке бюджета используют два основных подхода: на основе целевой прибыли и на основе оптимизации прибыли.

При подходе на основе целевой прибыли планируется удовлетворительное (с учетом допустимого уровня риска), но не обязательно максимальную прибыль.

Второй подход к определению бюджета - на основе оптимизации прибыли - является факторной моделью анализа и планирования максимально возможной прибыли.

Для оценки этой связи строят функцию реакции сбыта, то есть прогноз вероятного объема продаж в течение определенного времени при различных уровнях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга.

Типичная кривая такой зависимости имеет некоторую оптимальную точку А, ниже которой расходы на маркетинг малы и не обеспечивают достаточного объема сбыта, но выше которой наступает "маркетинговый перебор". То есть расходы на маркетинг растут, а сбыт не увеличивается из-за природной ограниченности рынка, активизации деятельности конкурирующих фирм и т. Д.

Описаны этапы плана маркетинга характерны для ситуации на рынке, для которой характерна конкуренция продавцов. То есть когда предложение значительно превышает спрос. В условиях дефицита, то есть когда количество продавцов значительно меньше количества покупателей, задача разработки стратегии маркетинга сводится не к тому, что и как сбыть с максимальной прибылью, а что и как быстро выработать и реализовать с минимальными затратами и наибольшей прибылью. При этом основными вопросами плана маркетинга фирмы являются: выпуск которых качественных товаров можно быстрее наладить; сбыт либо товаров обещает наибольшую прибыль; товары проще реализовать; который товарный ассортимент выбрать; какие цены установить .

1. Роль и задачи стратегического маркетинга.

2. Операционный маркетинг.

1. Роль и задачи стратегического маркетинга

В современной экономике любая компания должна строить свою деятельность на основе планирования. Планирование должно охваты-вать любые сферы деятельности компании (производственную, кадро-вую, финансовую, инвестиционную, маркетинговую, технологическую, налоговую и т.д.), однако для различных функциональных направлений деятельности фирмы акценты в планировании могут различаться. Для маркетинговой, инвестиционной, технологической деятельности свойст- венно смещение в сторону стратегического управления, в то время как для производственной, финансовой и налоговой – в сторону оперативно- го.

Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратеги- ческие планы.

В ходе планирования деятельности компании соблюдается опре-деленная последовательность этапов планирования:

Роль маркетинга в стратегическом планировании компании:

Обеспечивает руководящие методологические принципы – мар- кетинговую концепцию, которая предполагает ориентацию стратегии компании на нужды важнейших групп потребителей

Предоставляет исходные данные для разработчиков стратегиче- ского плана, помогая выявить привлекательные возможности рынка и позволяя оценить потенциал фирмы

Помогает разрабатывать стратегию в рамках каждого отдельно-го подразделения компании

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во мно-гом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителей и о спо-собности компании удовлетворять их, эти же условия определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании компа-нии используют многие понятия маркетинга и порой бывает сложно от- делить стратегическое планирование от маркетингового. На практике некоторые компании называют свое стратегическое планирование стратегическим маркетинговым планированием.

Для большинства успешных современных компаний маркетинг является основополагающей идеологией ведения бизнеса определяющей стратегическое и тактическое поведение фирмы на рынке. В связи с этим, выделяют два основных прикладных аспекта маркетинговой дея-тельности фирмы:

1) аналитический (понимание рынков, всесторонний их анализ);

2) активный (проникновение на рынки, воздействие на них).

Поэтому в условиях современной экономики для маркетинга ком- пании уже недостаточно только опираться на одну из маркетинговых концепций, необходимо иметь четко выраженное разделение на два на-правления: стратегический и операционный маркетинг.

Стратегический маркетинг – маркетинговый процесс, осуществ- ляемый фирмой с рыночной ориентацией с целью достижения показате-лей, превышающих среднерыночные, путем систематического проведе-ния политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Операционный маркетинг – активный коммерческий процесс со среднесрочным горизонтом планирования, направленный на уже суще-ствующие рынки и имеющий целью получить заданный объем продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям. (С точки зрения горизонта планирования – это тактический маркетинг, однако в ходе многочисленных переводов на русский язык закрепилось название "операционный" (не путать с опера- тивным)).

Стратегический маркетинг нацеливает компанию на привлека-тельные экономические возможности и направления, адаптированные к ее ресурсам и преимуществам, обеспечивающие потенциал для ее рен-табельности и роста.

В рамках стратегического маркетинга:

Уточняется миссия фирмы,

Определяются цели,

Разрабатываются стратегии развития;

Обеспечивается сбалансированная структура товарного портфе- ля компании.

Маркетинговая политика фирмы основана на двух взаимодополняющих подходах – стратегическом и операционном. Стратегический маркетинг – это систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслуживать выбранные группы покупателей лучше, чем конкуренты, и тем самым обеспечивающих изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.

Операционный маркетинг – это организация сбыта, продаж и политики коммуникации для информирования потенциальных покупателей и демонстрации отличительных качеств товара при снижении издержек на поиск покупателей. Операционный маркетинг это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки. Это классический коммерческий процесс получения заданного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации.

Основная цель операционного маркетинга генерация доходов от продаж, т.е. целевой оборот. Цель достижения определенного объема продаж трансформируется в производственную программу для отдела операций и в программу хранения и физического сбыта для отдела продаж. Таким образом, операционный маркетинг является определяющим элементом, который непосредственно влияет на краткосрочную рентабельность фирмы. Активность операционного маркетинга - решающий фактор в деятельности фирмы, особенно на тех рынках, где конкуренция обострена. Любой товар, обладающий даже превосходным качеством, должен иметь цену, приемлемую для рынка, быть доступным в сбытовой сети, приспособленной к привычкам целевых потребителей, и иметь коммуникационную поддержку, способствующую продвижению товара и подчеркивающую его отличительные качества.

Стратегический маркетинг - это, прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.

Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Привлекательность товарного рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом.

Процесс стратегического маркетинга имеет средне и долгосрочный горизонты; за дачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля эти две функции взаимнодополнительны в том смысле, что структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный маркетинг делает акцент на таких переменных, как цена, система сбыта, реклама и продвижение товара, в то время как стратегический маркетинг направлен на выбор товарных рынков, на которых фирма обладает конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из целевых рынков.

8. Планирование деятельности маркетинговой службы.

Планирование маркетинга в различных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Отдельные организации вообще могут не иметь плана маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес – план. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, какправило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

План маркетинга разрабатывается для каждой стратегической хозяйственной единицы организации и с точки зрения формальной структуры обычно состоит из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация,опасности и возможности, цели маркетинга, стратегия маркетинга, программа действий, бюджет маркетинга и контроль.

Аннотация для руководства – начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Текущая маркетинговая ситуация – раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка, обзор продуктов, конкуренция, распределение.

Опасности и возможности – раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасные возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности.

Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках.

Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий, иногда называемая просто программой, детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые заказы, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Можно выделить три типа программ маркетинговой деятельности: 1.Программа перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга. 2.Программа по отдельным направлениям комплекса маркетинговой деятельности,3. Программа освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности

Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величины дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данномбюджете расписываются детально.

Раздел – контроль - характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же различие между ними заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга.

9. Основные маркетинговые стратегии.

Этап внедрения на рынок.

Он начинается с момента поступления товара в продажи. Поскольку процесс распределения товара на множестве рынков требует времени, объём продаж в этот период увеличивается медленно.

Маркетинговая стратегия на данном этапе.

1. Стратегия быстрого “снятия сливок с рынка”.

Компания устанавливает высокие цены на новый товар и усиленно рекламирует его во всех средствах массовой информации. Высокая цена даёт возможность получить соответствующую прибыль на единицу товара. Усиленное продвижение необходимо, чтобы убедить рынок в достоинствах товара, даже при высоких ценах. Данный подход целесообразно использовать в случаях когда:

Большая часть потенциального рынка ещё не знакома с товаром

Потребители, которые знакомы с товаром, намерены приобрести его, и могут заплатить запрашиваемую цену

Фирма сталкивается с потенциальными конкурентами и намерена завоевать лидирующие позиции на рынке;

2. Стратегия быстрого проникновения на рынок.

Фирма устанавливает низкие цены на новый товар и усиленно рекламирует его во всех средствах массовой информации, стимулируя желание приобрести новинку. Данная стратегия способствует быстрейшему проникновению товара на рынок и завоеванию наибольшей его доли. Её целесообразно использовать в следующих случаях:

Большинство покупателей чувствительны к ценам

Есть опасность выхода на рынок сильных конкурентов

Сокращаются издержки компании на производство товара с увеличением масштабов производства и приобретением опыта;

3. Стратегия медленного проникновения на рынок.

Фирма устанавливает низкие цены на товар и усиленно рекламирует его в средствах массовой информации. Низкие цены будут способствовать быстрому признанию товара, а небольшие издержки на продвижение приведут к росту прибыли. Компания считает, что спрос весьма чувствителен к цене, но минимально восприимчив к рекламе. Данную стратегию используют в следующих случаях:

Рынок имеет значительные размеры

Рынок чувствителен к ценам

Существует угроза выхода на рынок конкурентов.

Этап роста.

На данном этапе отличается резкое увеличение объёма продаж. Потребители, признавшие товар с момента его появления на рынке, будут продолжать покупать его, и их примеру последуют другие.

Стратегии маркетинга на этапе роста.

Для того чтобы максимально продлить этап роста, фирма может прибегнуть к нескольким стратегиям:

· Улучшить качество товаров, придать ему новые свойства и “укрепить” его положении на рынке.

· Выпустить новые модели и модификации, а так же расширить номенклатуру размеров, ароматов, и т.д., чтобы защитить основной товар.

· Выйти на новые сегменты рынка.

· Расширить действующие каналы сбыта и найти новые.

· Снизить цены, чтобы привлечь потребителей, для которых их уровень является доминирующим фактором приобретения товара.

Этап зрелости.

В определённый момент существования товара на рынке темпы роста объёмов продаж начинают замедляться, наступает стадия относительной зрелости.

Стратегии маркетинга на данном этапе.

На этапе зрелости некоторые компании отказываются от производства товаров, пользующихся наименьшем спросом у потребителей, предпочитая направить ресурсы на производство наиболее прибыльных или новых товаров. Продавцам необходимо постоянно искать новые пути в использовании неисчерпаемых возможностей модификации рынка, продукта и маркетинга – микс.

Модификация рынка. Компания может увеличить число покупателей «зрелых» марок товаров, оперируя двумя составляющими, которые определяют объём продаж:

Объём продаж = число потребителей марки∙ интенсивность потребления одного потребителя

Увеличение интенсивности потребления одним потребителем достигается следующими стратегиями:

1. Более частое использование. Компания пытается убедить потребителей увеличить частоту использования товара.

2. Более интенсивное потребление товара. Так, производитель шампуня указывает, что эффект достигается при двукратном использовании.

3. Новые и более разнообразные способы использования. Компания стремится открыть новые возможности использования товара и убедить потребителей не упускать их. Например, производитель пищевых продуктов на упаковке приводит несколько рецептов его приготовления.

Модификация продукта. Стратегия повышения качества направлена на совершенствование функциональных характеристик товара – его долговечности, надёжности, вкуса.

Эта стратегия эффективна:

Пока существует возможность улучшить качество;

Пока покупатели верят утверждениям о повышении качества;

Пока достаточно много потребителей готовы заплатить за более высокое качество.

Стратегия улучшения свойств направлена на придание товару новых свойств (например, размер, добавки, аксессуары), делающих его более универсальным, безопасным или удобным. Периодически модернизируя товар, фирма приобретает имидж компании – новатора и завоёвывает приверженность тех сегментов рынка, которые ценят именно эти свойства. Основной недостаток заключается в том, что новые свойства легко копируются конкурентами, и если фирма не будет постоянно стремиться к лидерству, свойства перестанут приносить прибыль.

Стратегия улучшения внешнего оформления заключается в том, что она способствует выделения товара, придания ему черт уникальности и завоеванию приверженности потребителей. Однако, реализуя её, компания сталкивается с рядом проблем. Во – первых, предугадать, понравится потребителям внешний вид и какой именно они предпочитают, весьма непросто. Во – вторых, изменение внешнего вида товара обычно подразумевает отказ от старого, что может вызвать негативную реакцию у потребителей.

Модификация маркетинга – микс. Нередко компания стремиться стимулировать сбыт с помощью модификации одного или нескольких элементов маркетинга.

Этап спада.

Неизбежен тот момент, когда объём продаж большинства разновидностей товаров или марок начинает снижаться. Это объясняется достижениями в области развития технологий, изменения вкуса потребителей – это приводит к затовариванию, снижению цен и сокращению прибыли.

Стратегия маркетинга на этапе спада.

Успешное управление «стареющими» товарами требует от компании решения ряда задач.

Выявление «стареющих» товаров . Задача – разработка системы выявления товаров, вступивших в стадию спада.

Выбор стратегии маркетинга. Некоторые фирмы на данном этапе покидают рынок раньше других. Многое зависит от наличия в отрасли барьеров на выходе и их высоты. Чем ниже барьер, тем легче компании покинуть отрасль и тем соблазнительнее для других фирм продолжить работы и переманить к себе оставшихся клиентов и увеличить объём продаж.

Существуют 5 стратегий, которые используют фирмы на данном этапе.

1. Увеличение инвестиций с целью захватить лидерство или укрепить позиции на рынке.

2. Сохранение определённых уровней капиталовложений, пока не прояснится ситуация в отрасли.

3. Сокращение инвестиций, отказ обслуживать группы менее выгодных потребителей и одновременно увеличить капиталовложение в прибыльные ниши.

4. Отказ от инвестиций в целях быстрого пополнения денежных средств.

5. Отказ от производства товара и продажа освободившихся основных средств с наибольшей выгодой.

10. виды товарной конкуренции

11. Формы маркетинга

Прямой маркетинг

Данная форма включает в себя телефонный маркетинг и маркетинг баз данных (использование информационных систем для выделения целевых сегментов клиентов и потребителей). В некоторых его видах используются каналы телевидения, радиосвязи или печатной рекламы. Прямой маркетинг позволяет точно оценить затраты на его проведение, поскольку имеется возможность учесть каждый отклик на индивидуальное рекламное обращение. Прямой маркетинг также демонстрирует сдвиг от традиционных «трансакционных» подходов к маркетингу отношений, что стимулируется наличием современных баз данных.

Сетевой маркетинг

Сетевой маркетинг – это использование персональных контактов как для организации сбыта, так и для создания неформальных организационных структур. Его еще называют многоуровневым маркетингом, для того чтобы отразить важность структурных взаимоотношений.

Маркетинг услуг

Сегодня продажа товаров немыслима без сопутствующих услуг, а услуги оказываются по поводу товаров. Ценность стиральной машины не только в том, что она позволяет совмещать стирку с просмотром телевизора или чтением, – вам гарантируют, что вы будете пользоваться этой услугой в течение определенного времени.

Осязаемые продукты и неосязаемые услуги настолько переплетены, что вряд ли их раздельный маркетинг будет сколько-нибудь эффективен. В одном случае может быть проще дифференцировать продукт и/или увеличить добавленную стоимость из-за сопутствующей услуги, в другом – стоимость может добавляться с помощью осязаемого продукта.

Самой передовой является та форма маркетинга, которая способна вознаградить клиента за то, что он потратил свои силы, время и умение, и которая удовлетворяет потребности покупателя.

12.План маркетинга: структура и содержание

13.Виды маркетинговой информации

Обычно маркетинговую информацию подразделяют на первичную и вторичную.

Первичная информация - это данные, получаемые в результате специально проведенных для решения конкретной маркетинговой проблемы полевых исследований. Достоинства первичной информации:- сбор в соответствии с точно поставленной целью;- известна и контролируема методология сбора;- результаты доступны для компании и могут ограждаться от конкурентов;- известна надежность.

Недостатки:- большое время на сбор и обработку;- дороговизна;- сама фирма не всегда может собрать все необходимые данные.

Вторичная информация - это данные, собранные ранее для целей, отличных от целей конкретного маркетингового исследования. Источники вторичной информации делятся на внутренние (документация фирмы: бюджеты, отчеты, счета, запасы, предыдущие исследования и др.) и внешние.

Основными источниками внешней вторичной информации являются:- публикации национальных и международных официальных организаций;- публикации государственных органов, министерств, муниципальных комитетов и организаций;- публикации торгово-промышленных палат и объединений;- сборники статистической информации;- отчеты и издания отраслевых фирм и совместных предприятий;- книги, сообщения в журналах и газетах;- публикации учебных, научно-исследовательских, проектных институтов и общественно-научных организаций, симпозиумов, конгрессов, конференций;- прайс-листы, каталоги, проспекты и другие фирменные публикации;- материалы консалтинговых организаций.

Достоинства вторичной информации:- дешевизна по сравнению с первичной информацией;- возможность сопоставления нескольких источников;- быстрота получения по сравнению со сбором первичной информации.

Недостатки:- неполнота;- устареваемость;- иногда неизвестна методология сбора и обработки;- невозможность оценить достоверность.

14.Маркетинговая среда предприятия: основные понятия и виды

Маркетинговая среда фирмы - это совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.

Маркетинговая среда слагается из микросреды и макросреды

Макро-, микросреда

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями.

Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду такими, как факторы демографического, экономического, технического, политического, культурного характера.

Основная задача системы управления маркетингом - обеспечить производство товаров, привлекательных с точки зрения целевых рынков. Успех зависит также и от действия посредников, конкурентов и различных контактных аудиторий, представленных на рис.4.2.
Основные факторы внешней микросреды функционирования фирмы

Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. События в среде поставщиков могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность фирмы (цены на товары поставщиков, забастовки у поставщиков и др. факторы).

Маркетинговые посредники - это фирмы, помогающие компании в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентуры. Это торговые посредники , фирмы - специализирующиеся по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.

Торговые посредники подыскивают клиентов и непосредственно продают товар фирмы. Для фирмы более разумно использовать посредника с развитой сетью торговли, чем создать аналогичную сеть для своей фирмы.

Выбор торговых посредников - сложная задача, т.к. в развитом рынке обычно торговый посредник это мощная фирма, которая диктует свои условия, и вообще может не допустить проникновения производителя на некоторые рынки большой емкости.

Фирмы - специалисты по организации товародвижения помогают компании создавать запасы своих изделий и продвигать их от места производства до места назначения.

Склады - это предприятия, обеспечивающие накопление и сохранность товаров на пути к их очередному месту назначения. Железные дороги, организации автотранспортных перевозок, авиалинии, грузовой, водный транспорт и другие грузообработчики, перемещающие товары из одного места в другое.

Агентства по оказанию маркетинговых услуг - это фирмы маркетинговых исследований, рекламные агентства, организации средств рекламы и консультационные фирмы по маркетингу - помогают фирме точнее нацеливать и продвигать товары на подходящие рынки. Фирма должна предварительно изучить услуги, качество их и расценки агентств, чтобы не пришлось затем менять его.

Кредитно-финансовые учреждения - банки, кредитные компании, страховые компании и прочие организации, помогающие фирме финансировать сделки и страховать себя от риска.

Контактные аудитории средств информации.

Аудитории средств информации - организации, распространяющие новости, статьи, комментарии (газеты, журналы, радио- и теле- центры).

Контактные аудитории государственных учреждений. Руководство фирмы должно откликаться и учитывать то, что происходит в государственной сфере (проблемы безопасности, истины в рекламе, прав дилеров и т.п.).

Гражданские группы действий - это группы по защите окружающей среды, по борьбе за качество продукции и т.п.

Местные контактные аудитории - это окрестные жители и общинные организации. Для работы с местным населением крупные фирмы обычно назначают специального ответственного за связи с общиной, который присутствует на собраниях членов общины, отвечает на вопросы.

Широкая публика. Фирма должна придирчиво следить за отношением публики к своим товарам и своей деятельности. На публику действует образ фирмы. Она должна реагировать на претензии потребителей.

Внутренние контактные аудитории. Это собственные рабочие и служащие фирмы, добровольные помощники, управляющие, члены совета директоров. Фирма издает информационные бюллетени и прибегает к другим формам коммуникаций (связей) с целью создания хорошего настроения по отношению к собственной фирме, т.к. их положительное отношение распространяется на другие контактные аудитории.

Внутреннюю микросреду фирмы можно представить в виде схемы.

Демография - наука, изучающая население, с точки зрения его численности, плотности и т.п. Для маркетинга демографическая среда представляет большой интерес, поскольку рынки состоят из людей. Составляется таблица рынков в различных районах и определяется приблизительная численность населения и его структура.

Экономические факторы. Деятели рынка должны обращать внимание на характер распределения доходов с учетом географического местоположения.

Природные факторы включают: - дефицит некоторых видов сырья (разрушение озонового слоя, вырубки, истощение невосполняемых ресурсов - нефти и т.д.);- рост загрязнения среды;
- решительное вмешательство государства в регулирование природных ресурсов.

Научно – технические факторы включают: - ускорение научно - технического прогресса;- появление безграничных возможностей в создании новых товаров, биотехнологий, робототехники и т.п.;- рост ассигнований на НИОКР;- ужесточение госконтроля за качеством и безопасностью товара.

Политико-правовые факторы представлены: - законодательством по регулированию предпринимательской деятельности;- повышением требований со стороны государства к государственным. учреждениям, следящим за соблюдением законов;- ростом числа групп по защите интересов общественности.

Культурные факторы определяются: - приверженностью к культурным традициям;- субкультурой в рамках единой культуры;- временными изменениями вторичных культурных ценностей (прически, мода);- отношением людей к самим себе - приверженностью к определенным товарам;- отношением людей к обществу, природе, к мирозданию (культовые интересы).

15.Анализ отрасли и определение базовых условий результативности фирмы